M&A - Nachfolge
Transaktionen, die der Prüfung durch Investoren standhalten.
Transaktionen im Mittelstand scheitern oft an ungelösten energetischen Risiken. Wir prüfen diese Risiken früh, bereiten den Datenraum belastbar auf und machen die Werthebel aus Immobilie und Energie für Käufer nachvollziehbar. So sichern Sie Kaufpreis und Verhandlungsposition.
- Prüfung der Verkaufsreife: Wo liegen die konkreten Werthebel vor einem Verkauf
- Frühzeitige Bereinigung regulatorischer Schwachstellen (GEG, CSRD)
- Absicherung des Kaufpreises gegen Bewertungsabschläge für unsanierte Objekte
- Zugang zu einem qualifizierten Netzwerk institutioneller Käufer
Das M&A - Nachfolge-Dossier.
Souveränität entsteht durch den Zugriff auf empirisch validierte Sektor-Kopplungs-Pfade und präzise strategische Modellierung.
Strategische Werthebel
EV Multiplier Lift
Gezielte Steuerung und datenbasierte Umsetzung zur Maximierung von Rendite und Risikoresilienz.
Buyer-Universe Access
Gezielte Steuerung und datenbasierte Umsetzung zur Maximierung von Rendite und Risikoresilienz.
Transaction Shielding
Gezielte Steuerung und datenbasierte Umsetzung zur Maximierung von Rendite und Risikoresilienz.
Entscheidungs-Szenarien
"Präemptive Bereinigung von regulatorischen Sollbruchstellen (GEG/CSRD)."
Bereit für ein vertrauliches Strategie-Audit?
Die AME-Prinzipale laden Sie zu einer strukturierten Evaluierung ein. Lassen Sie uns gemeinsam konkrete Werthebel und Kopplungspfade für Ihr Portfolio analysieren.
Weitsicht &
Risikoentschärfung.
Ein Sanierungsstau führt zu deutlichen Kaufpreis-Abschlägen für unsanierte Objekte.
Frühzeitige PPA-Strukturierung und lückenlose CapEx-Planung im Datenraum.
Banken verweigern Finanzierungen für Objekte ohne nachgewiesene CRREM-Konformität.
Erstellung eines bankenfähigen Dekarbonisierungs-Pfads nach AME-Standard.
Deal Readiness Tracker
Real-time M&A Due Diligence Assessment
Synergien als Szenario rechnen.
Illustratives Modell: EBITDA-Effekt = Volumen × Synergieannahme × 0,8; Renditeindikator = Synergieannahme × 1,5. Zeitannahme: neun Monate bis 50 Mio. Euro, darüber 18 Monate. Keine zahlungsstrombasierte IRR-Berechnung oder Transaktionsprognose.
Showcase: Project VORTEX
Status
Konzeptansicht, kein aktives Ledger
Architecture
Real World Asset Liquidity.
Project VORTEX veranschaulicht einen möglichen Strukturierungsansatz für Immobilien und tokenisierte Beteiligungen. Die Darstellung führt keine Transaktion aus. Rechtliche Voraussetzungen, Finanzierung, technische Umsetzung und tatsächliche Handelbarkeit wären für ein konkretes Vorhaben gesondert zu prüfen.
Struktur
Tokenisierung als Prüfgegenstand
Prozess
Abwicklung konzipieren
SYS: Vertragslogik prüfen
ARIM: Daten und Anforderungen prüfen
ZIEL: Strukturierungsoptionen bewerten
Illustration
Keine Transaktionsbestätigung
Wie wir Transaktionen begleiten.
Wertsteigerung vor dem Verkauf
Wir positionieren das Objekt mit belegten Sanierungs- und Energie-Fortschritten, damit sich der Kaufpreis-Multiple begründen lässt.
Zugang zu Käufern
Direkter Zugang zu institutionellen Investoren mit Fokus auf ESG-konforme Objekte.
Kaufpreis absichern
Wir sichern den Transaktionswert durch geprüfte Dekarbonisierungs-Pfade und belastbare CapEx-Planung.
Buy-Side - Targeting & Ansprache
Wir screenen den relevanten Markt, bauen Long- und Shortlists, führen qualifizierte Ansprache-Gespräche und strukturieren Term-Sheets. Ihr Mandat bleibt unter Ihrer Kontrolle: Wir sind das Vehikel, nicht der Käufer.
Sell-Side - Prozess-Disziplin
Blind-Profil, Information Memorandum, Process Letter, Datenraum-Aufbau, Bieter-Management. Vom ersten Teaser bis zum Tombstone, lückenlos dokumentiert.
Due-Diligence-Koordination
Wir orchestrieren Legal-, Tax-, Technical-, Commercial-, Environmental- und ESG-Due-Diligence. Die Befunde verdichten sich zu einem entscheidungsreifen Report mit Risiko-Landkarte.
Strategie-Review & Decision-Memo
Statt 40-seitiger Options-Bäume liefern wir ein Decision-Memo: Empfehlung, drei Alternativen, je eine Zeile Begründung. Strategie soll entscheidungsreif sein.
Portfolio-Strategie
Cluster-Logik über Immobilien-, Energie- und Vermögens-Assets. Welche Assets gehören zusammen? Welche Veräußerungen schaffen Liquidität, ohne die Strategie zu brechen? Antwort: eine einseitige Heatmap.
Nachfolge & Family-Office-Vehikel
Von der Generationen-Übergabe bis zur Stiftungs-Struktur. Wir koordinieren mit Notaren, Steuerberatern und Family-Office-Strukturierern, bleiben aber strategischer Pilot, nicht Rechtsdienstleister.
Der Weg zum Abschluss.
Sondierung (Woche 1-2)
Strukturiertes Sondierungs-Gespräch unter NDA. Wir verstehen Ihre Ausgangslage, identifizieren die strategische Frage und definieren Erfolgs-Metriken. Ergebnis: ein Engagement-Letter, der intern wie extern trägt.
Vorbereitung & Datenraum
Sorgfältiger Aufbau des Datenraums, ergänzt um Markt-Analyse, Financial-Modelling und Stakeholder-Map. Wir liefern ein Decision-Memo mit klarer Empfehlung, das zwei Beirats-Sitzungen übersteht.
Energetische Werthebel einarbeiten
Wir machen die energetischen Werthebel im Investoren-Memo explizit und zeigen, wie sie die Rendite verbessern.
Umsetzung (Woche 9-18)
Ansprache, Verhandlung, DD-Koordination, Term-Sheet und SPA-Begleitung. Wir sichern die transaktionale Integrität bis zum Notar-Termin und bleiben am Tisch: nicht als Service-Line, sondern als Sparring für die kritischen Momente.
Closing & Integration (ab Woche 19)
Closing-Mechanik und 100-Tage-Plan für die Post-Merger- oder Carve-out-Integration. Das Mandat endet erst, wenn die ersten Quartals-KPIs sauber laufen.
Rechnen Sie Ihre Transaktion durch.
Hinter jeder Empfehlung auf dieser Seite steht ein Rechner.
DCF-Bewertungs-Terminal
Leiten Sie den Unternehmenswert sauber aus Cashflows, Wachstum und Kapitalkosten ab.
Cap-Table-Wasserfall-Simulator
Sehen Sie, was bei einem Exit je Gesellschafter-Klasse nach Liquidationspraeferenzen uebrig bleibt.
Earn-Out-Struktur-Simulator
Modellieren Sie Earn-Out-Schwellen und Auszahlungen für eine faire Kaufpreis-Bruecke.
Completion-Accounts-Bruecke
Rechnen Sie die Bruecke von Enterprise- zu Equity-Value mit Netto-Verschuldung und Working-Capital-Anpassung.
Carve-Out- & TSA-Simulator
Kalkulieren Sie Stranded Costs und Uebergangsservice-Vereinbarungen bei der Herauslösung einer Einheit.
PMI-Synergie-Tracker
Verfolgen Sie die Realisierung geplanter Synergien in der Post-Merger-Integration.
Carried-Interest-Fonds-Wasserfall
Ermitteln Sie die Gewinnverteilung zwischen LPs und GP inklusive Hurdle Rate und Catch-up.
Vom Sektor zur konkreten Entscheidung.
Abgrenzung
Was diese Leistung umfasst
Die Leistung M&A & Nachfolge begleitet Transaktionen und Übergaben. Sie gilt sektorübergreifend und dreht sich um den Kauf, den Verkauf und die Übergabe von Unternehmen und Unternehmensteilen, einschließlich Beteiligungen, Management-Buy-outs, Carve-outs und Sondersituationen. Sektorseiten unter M&A, etwa Tech & Growth, gehören fachlich zu ihrem Sektor; dort werden branchentypische Risiken vertieft, hier der Transaktionsprozess. Ob ein Unternehmen wachsen, sich fokussieren oder Bereiche abgeben soll, klärt vorher die Leistung Strategie & Transformation; M&A & Nachfolge setzt die daraus folgende Transaktion um. Die Struktur des Familien- und Privatvermögens rund um einen Generationswechsel gehört zu Vermögen & Risiko, die laufende Steuerung von Beständen zum Asset Management. Objektverkauf und Unternehmenskauf werden klar unterschieden: Der Verkauf einer einzelnen Immobilie oder Anlage ist ein Thema des jeweiligen Sektors, der Verkauf einer Gesellschaft mit Mitarbeitenden, Verträgen und Haftung ist ein Thema dieser Leistung. Rechts- und Steuerberatung, Beurkundung und Bewertungsgutachten nach berufsständischen Standards übernehmen zugelassene Berufsträger.
Ausgangssituation
Transaktionen im Mittelstand scheitern oft an Voraussetzungen, die vor dem Prozessstart fehlen. Persönliche Beziehungen, Abhängigkeit vom Inhaber, unvollständige Datenlagen und die emotionale Bindung an das eigene Unternehmen prägen den Ablauf stärker als bei großen Transaktionen. Zugleich bietet eine gut vorbereitete Transaktion echte Handlungsspielräume: Wachstum, Fokussierung, eine tragfähige Nachfolge oder die geordnete Übergabe eines Lebenswerks.
Verkaufs- oder Erwerbsbereitschaft prüfen
Fehlende Unterlagen und ungeklärte Risiken kosten im Prozess Zeit und Verhandlungsposition. Was der Käufer in der Due Diligence findet, bevor der Verkäufer es selbst benannt hat, wird zum Argument für Abschläge, zusätzliche Garantien oder einen späteren Kaufpreisanteil.
Nachfolge strukturieren
Generationenübergaben brauchen einen klaren Pfad mit den beteiligten Fachleuten. Familieninterne Übergabe, Management-Buy-out, Verkauf oder eine schrittweise Lösung haben unterschiedliche Voraussetzungen, Zeitbedarfe und Folgen für Familie, Mitarbeitende und Kunden. Wer erst unter Zeitdruck entscheidet, hat weniger Optionen.
Bewertung und wesentliche Risiken nachvollziehen
Zwei Bewertungen desselben Unternehmens können deutlich auseinanderliegen, weil Wachstum, Risiko und Bereinigungen unterschiedlich angenommen werden. Entscheidend ist, dass die Annahmen offenliegen und dass Unternehmenswert und tatsächlicher Kaufpreis für die Anteile sauber auseinandergehalten werden.
Käuferseite: wachsen, aber nicht um jeden Preis
Wer zukaufen will, braucht ein Suchprofil, das zur eigenen Strategie passt, eine unabhängige Sicht auf den Wert und eine Due Diligence, die die eigenen Kernfragen beantwortet. Ohne diese Grundlagen entscheidet der Zufall über das Zielunternehmen und die Verkäuferseite über die Zahlen.
Verkäuferseite: Anfragen ohne Prozess
Viele Eigentümer werden von Interessenten angesprochen, bevor sie selbst entschieden haben. Ohne vorbereitete Unterlagen, eigene Wertvorstellung und geordneten Ablauf fehlt die Grundlage, um Angebote zu vergleichen und die eigene Verhandlungsposition zu halten.
Unternehmen mit wiederkehrenden Bestandserlösen
Hausverwaltungen, Makler- und Versicherungsbestände, Energiedienstleister, Bestandshalter und Family Offices bewerten Unternehmen häufig über wiederkehrende Erlöse und Kundenbindung. Diese Logik verlangt eigene Prüfpunkte, etwa zur Stabilität der Bestände und zur Übertragbarkeit von Verträgen.
Wert entsteht oder geht nach dem Abschluss verloren
Der Kaufpreis ist nur ein Teil der Rechnung. Ob sich eine Übernahme lohnt, zeigt sich in der Integration: bei Kunden, Schlüsselpersonen, Prozessen und Systemen. Integrationsplanung, die erst nach dem Closing beginnt, kommt oft zu spät.
Sondersituationen und regulierte Branchen
Die Herauslösung eines Unternehmensteils, grenzüberschreitende Transaktionen im deutschsprachigen Raum, Erwerbe aus der Krise sowie Genehmigungen, Konzessionen und Fusionskontrolle verändern Zeitplan, Risiko und Struktur einer Transaktion erheblich.
Viele Beteiligte, eine Entscheidung
An einer Transaktion wirken Eigentümer, Geschäftsführung, Gremien, Rechtsanwälte, Steuerberater, Notare, Wirtschaftsprüfer und Finanzierer mit. Ohne abgestimmten Ablauf, klare Rollen und eine gemeinsame Liste offener Punkte entstehen Lücken, Doppelarbeit und Verzögerungen.
Transaktionspfad mit Freigabepunkten
- Stufe 01
Sondierung
Ziele und Bereitschaft prüfen: Eigentümerziele, Zeitrahmen, Optionen und die eigentliche Entscheidungsfrage werden vertraulich geklärt. Freigabepunkt: Soll eine Transaktion oder Nachfolge vorbereitet werden?
Hebel
- Voraussetzungen geklärt
- Ziele und Zeitrahmen der Eigentümer festgehalten
- Rollen und benötigte Spezialisten benannt
- Stufe 02
Vorbereitung
Datenraum und Bewertungsannahmen: Finanzdaten werden übergeleitet und bereinigt, Verträge und Risiken inventarisiert, Lücken geschlossen. Käufer schärfen Suchprofil und Investitionskriterien.
Hebel
- Datenraum vollständig
- Bereinigungen belegt
- Inhaberabhängigkeit und Konzentrationen erkannt
- Stufe 03
Bewertung und Struktur
Bewertungsbandbreite aus mindestens zwei Methoden, Kaufpreisbrücke vom Unternehmenswert zum Kaufpreis für die Anteile, Strukturoptionen als Grundlage für Rechts- und Steuerberatung. Freigabepunkt: Preisvorstellung und Struktur.
Hebel
- Annahmen offengelegt
- Working Capital und Nettofinanzverschuldung definiert
- Strukturoptionen vergleichbar
- Stufe 04
Prozess: Ansprache und Angebote
Interessenten oder Zielunternehmen werden nach freigegebener Liste angesprochen, Informationen stufenweise und nach Vertraulichkeitsvereinbarung geteilt, Angebote vergleichbar gemacht. Freigabepunkt: Auswahl für die Due Diligence.
Hebel
- Vertraulichkeit gewahrt
- Angebote nach einheitlichen Kriterien verglichen
- Wettbewerb unter Interessenten, wo gewollt
- Stufe 05
Prozess: Due Diligence
Ansprache, Due Diligence, Verhandlung: Die Prüfbereiche Finanzen, Recht, Steuern, Betrieb, Technik und Regulierung werden koordiniert, Befunde in einer Risikomatrix verdichtet und mit ihrer Wirkung auf Preis und Vertrag bewertet.
Hebel
- Risiken transparent
- Rückfragen schnell beantwortet
- Befunde mit Preis- und Vertragswirkung
- Stufe 06
Verhandlung und Abschluss
Kaufpreismechanik, Garantien, Freistellungen und Abschlussvoraussetzungen werden wirtschaftlich vorbereitet; Vertragsentwurf und Beurkundung liegen bei Rechtsanwälten und Notaren. Freigabepunkt: Signing und Closing.
Hebel
- Offene Punkte je Termin abgearbeitet
- Abschlussvoraussetzungen synchronisiert
- Day One vorbereitet
- Stufe 07
Übergang
Abschluss und Integration: Übergabe an neue Eigentümer oder Nachfolger, Day-One-Plan, 100-Tage-Plan, Kommunikation mit Mitarbeitenden und Kunden sowie Nachverfolgung der Synergien und Kaufpreisanpassungen.
Hebel
- Übergabeplan
- Schlüsselpersonen und Kunden gehalten
- Synergien gegen Plan verfolgt
Typische Entscheidungen
Verkaufen, übergeben oder zukaufen?
Die Wahl hängt von Eigentümerzielen, Unternehmenslage und Zeitrahmen ab. Dazu gehören die gewünschte eigene Rolle nach der Transaktion, die Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden und die Frage, ob das Unternehmen aus eigener Kraft weiterwachsen kann.
Optionen
- Verkauf
- Familieninterne Nachfolge
- Zukauf
- Fortführung mit externer Geschäftsführung
Welche Nachfolgeoption passt?
Nachfolgelösungen unterscheiden sich in Kontrolle, Finanzierung, Zeitbedarf und Risiko für die Beteiligten. Die rechtliche und steuerliche Gestaltung jeder Option übernehmen Rechtsanwälte, Steuerberater und Notare.
Optionen
- Übergabe innerhalb der Familie
- Management-Buy-out durch die bestehende Führung
- Management-Buy-in durch externe Manager
- Verkauf an einen strategischen Käufer oder Finanzinvestor
- Schrittweise Übergabe gegen laufende Zahlungen oder mit Rückbeteiligung
Wer kommt als Gegenüber infrage?
Strategische Käufer suchen Ergänzung und Synergien, Finanzinvestoren eine Wertsteigerung in einem begrenzten Zeitraum, Family Offices oft einen längeren Horizont. Die Wahl verändert Ablauf, Prüftiefe, Finanzierung und die Zukunft des Unternehmens.
Optionen
- Strategischer Käufer
- Finanzinvestor
- Family Office
- Management oder Mitarbeitende
Exklusive Gespräche oder strukturierter Bieterprozess?
Exklusivität spart Aufwand und schützt Vertraulichkeit, verzichtet aber auf Vergleichsangebote. Ein Bieterprozess schafft Wettbewerb, verlangt jedoch gründliche Vorbereitung und mehr Disziplin im Ablauf.
Optionen
- Exklusive Verhandlung mit einem Interessenten
- Begrenzter Bieterprozess
- Breiter Bieterprozess
Asset Deal oder Share Deal?
Die Struktur beeinflusst Haftung, Steuerlast, die Übertragbarkeit von Verträgen und Genehmigungen sowie den Integrationsaufwand. Die wirtschaftlichen Folgen werden vergleichbar aufbereitet, die rechtliche und steuerliche Bewertung liefern die Berater der Parteien.
Optionen
- Asset Deal
- Share Deal
- Kombination beider Formen
Festpreis zum Stichtag oder Anpassung nach dem Abschluss?
Bei einer Locked Box steht der Preis auf Basis einer Referenzbilanz fest, Wertabflüsse bis zum Closing werden ausgeschlossen. Bei Completion Accounts wird der Preis nach dem Closing anhand einer Stichtagsbilanz angepasst, was mehr Schutz bei schwankenden Zahlen bietet, aber mehr Abstimmung nach dem Abschluss erfordert.
Optionen
- Locked Box
- Completion Accounts
- Hybridmodell
Wie lässt sich eine Bewertungslücke überbrücken?
Liegen Preisvorstellungen auseinander, können variable oder aufgeschobene Kaufpreisanteile helfen. Jede Form verschiebt Risiko zwischen den Parteien und braucht klare Definitionen, sonst entsteht Streit nach dem Abschluss.
Optionen
- Earn-Out mit definierter Zielgröße
- Verkäuferdarlehen
- Rückbeteiligung des Verkäufers
- Gestaffelter Erwerb
- Anpassung des Festpreises
Wie tief soll die Due Diligence gehen?
Die Prüftiefe richtet sich nach Transaktionsgröße, Branche, Datenlage und Zeitdruck. In regulierten Branchen und bei Immobilien oder Anlagen kommen technische und regulatorische Prüfbereiche hinzu.
Optionen
- Fokussierte Prüfung wesentlicher Risiken
- Umfassende Prüfung aller Bereiche
- Gestufte Prüfung mit Abbruchkriterien
- Vendor Due Diligence des Verkäufers nutzen und ergänzen
Kaufen, beteiligen oder kooperieren?
Nicht jedes Wachstumsziel verlangt eine vollständige Übernahme. Beteiligungen und Partnerschaften senken Kapitalbedarf und Integrationsrisiko, geben aber weniger Kontrolle.
Optionen
- Vollständige Übernahme
- Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligung
- Strategische Partnerschaft
- Organischer Aufbau
Wie weit wird nach dem Abschluss integriert?
Die Integrationstiefe entscheidet über Synergien, Aufwand und Risiko für Kunden und Mitarbeitende. Sie sollte vor dem Signing feststehen, weil sie Kaufpreis und Übergangsregelungen beeinflusst.
Optionen
- Eigenständig weiterführen
- Ausgewählte Funktionen integrieren
- Vollständig integrieren
Werthebel und ihre Messgrößen
Normalisiertes Ergebnis (EBITDA)
- Messgröße
- EBITDA in EUR pro Jahr, berichtet und bereinigt, mit Überleitung je Bereinigungsposition (Einmaleffekte, Inhabervergütung auf Marktniveau, Leistungen zwischen verbundenen Unternehmen)
- Wirkung
- Bildet die Grundlage jeder ergebnisbasierten Bewertung; nicht belegte Bereinigungen werden in der Due Diligence gestrichen oder mit Abschlag versehen.
Cashflow-Qualität
- Messgröße
- Operativer Cashflow in EUR pro Jahr und sein Verhältnis zum EBITDA in Prozent, über mehrere Geschäftsjahre
- Wirkung
- Zeigt, ob Ergebnis tatsächlich zu Liquidität wird, und bestimmt, wie viel Finanzierung ein Erwerb oder Management-Buy-out tragen kann.
Kapitalbindung (Working Capital)
- Messgröße
- Net Working Capital in EUR und in Tagen (Forderungen, Vorräte, Verbindlichkeiten), als Monatswerte über mindestens ein Jahr zur Herleitung des Referenzwerts
- Wirkung
- Bestimmt die Kaufpreisanpassung zum Stichtag; saisonale Schwankungen und Einmaleffekte verschieben den Kaufpreis, wenn der Referenzwert nicht sauber hergeleitet ist.
Working-Capital- und Net-Debt-Sensitivität
- Messgröße
- Nettofinanzverschuldung in EUR zum Stichtag nach vertraglicher Definition, dazu Kaufpreisänderung in EUR je 100.000 EUR Abweichung bei Working Capital oder schuldenähnlichen Posten
- Wirkung
- Macht Kaufpreismechanik nachvollziehbar und zeigt, welche Definitionen im Vertrag den größten Betrag bewegen.
Investitionsbedarf
- Messgröße
- Nachholende und regulatorisch erforderliche Investitionen in EUR pro Jahr über den Planungszeitraum, getrennt nach Erhalt und Wachstum
- Wirkung
- Unerkannter Investitionsstau mindert den Wert für Käufer; ein belegter Investitionsplan nimmt Abschlagsargumente aus der Verhandlung.
Zeit bis zum Abschluss
- Messgröße
- Wochen je Prozessphase von der Freigabe bis zum Signing und bis zum Closing, dazu Anzahl offener Abschlussvoraussetzungen je Woche
- Wirkung
- Zeigt, wo sich der Prozess verzögert; lange Phasen erhöhen das Risiko, dass Interessenten abspringen oder sich die Geschäftszahlen während des Prozesses verändern.
Risikokonzentration
- Messgröße
- Anteil am Umsatz in Prozent je größtem Kunden und Lieferanten, Anteil des Umsatzes aus Verträgen mit Kontrollwechselklausel sowie Anteil der Schlüsselbeziehungen, die am Inhaber hängen
- Wirkung
- Konzentrationen und Inhaberabhängigkeit sind typische Gründe für Abschläge, Earn-Outs oder zusätzliche Garantien; früh erkannt lassen sie sich abbauen oder vertraglich absichern.
Steuerbarkeit und Bereitschaft je Prüfbereich
- Messgröße
- Bereitschaft je dokumentiertem Prüfbereich (Finanzen, Recht, Steuern, Personal, IT, Betrieb) als Anteil vollständig belegter Anforderungen in Prozent; offene Prüf- und Vertragspunkte als Anzahl nach Kritikalität
- Wirkung
- Zeigt vor dem Prozessstart, welche Lücken Verhandlungsposition kosten, und macht den Fortschritt der Vorbereitung für Eigentümer und Gremien überprüfbar.
Datenqualität
- Messgröße
- Vollständigkeit der Finanzdaten: Anteil der Datenraumanforderungen, die ohne Nachforderung beantwortet werden, in Prozent; Antwortzeit je Rückfrage in Arbeitstagen
- Wirkung
- Senkt Rückfragen und Abschläge in der Due Diligence.
Integrationsfortschritt
- Messgröße
- Realisierte Synergien in EUR pro Jahr gegenüber dem Synergieplan, getrennt nach Kosten und Umsatz, einmalige Integrationskosten in EUR sowie Bindung von Schlüsselpersonen und Kunden in Prozent je Quartal nach dem Closing
- Wirkung
- Prüft, ob die Annahmen, auf denen der Kaufpreis beruhte, nach dem Abschluss tatsächlich eintreten.
Risiken und Frühindikatoren
| Risiko | Frühindikator | Gegenmaßnahme |
|---|---|---|
| RisikoNicht belegte Finanzdaten und Bereinigungen | FrühindikatorJahresabschlüsse und internes Reporting lassen sich nicht überleiten; Bereinigungen werden genannt, aber nicht belegt | GegenmaßnahmeÜberleitung je Position vor dem Prozessstart, Bereitschaftsprüfung oder Vendor Due Diligence |
| RisikoAbhängigkeit vom Inhaber | FrühindikatorKunden, Lieferanten und wesentliche Entscheidungen laufen über eine Person; es gibt keine eingespielte zweite Führungsebene | GegenmaßnahmeÜbergabeplan, Stellvertretungen und Kundenbeziehungen breiter aufstellen; Übergangsbegleitung durch den Verkäufer vereinbaren |
| RisikoZeitdruck in der Nachfolge | FrühindikatorKein Nachfolgezeitplan, Übergabeanlass rückt näher, Anfragen von Interessenten werden ohne geordneten Ablauf beantwortet | GegenmaßnahmeNachfolgezeitplan aufstellen und Optionen parallel prüfen, solange noch Wahlmöglichkeiten bestehen |
| RisikoStreit über die Kaufpreismechanik | FrühindikatorDefinitionen von Working Capital und Nettofinanzverschuldung fehlen im Term Sheet; Monatswerte schwanken stark | GegenmaßnahmeReferenzwert aus Monatsdaten herleiten, Definitionen früh mit der Rechtsberatung festlegen, Locked Box oder Completion Accounts bewusst wählen |
| RisikoKonflikte um variable Kaufpreisanteile | FrühindikatorDie Zielgröße eines Earn-Outs ist nicht definiert; der Käufer plant Umbauten im Earn-Out-Zeitraum | GegenmaßnahmeKennzahl, Bereinigungen, Regeln zur Geschäftsführung und Prüfverfahren wirtschaftlich vorbereiten und durch die Rechtsberatung vertraglich fassen lassen |
| RisikoVerdeckte Verbindlichkeiten und Vertragsrisiken | FrühindikatorVerträge sind nicht zentral erfasst; Kontrollwechselklauseln, Garantien oder laufende Streitigkeiten sind unbekannt | GegenmaßnahmeVertragsinventar anlegen, rechtliche Prüfung durch Anwälte, Garantie- und Freistellungsbedarf als Liste für die Verhandlung |
| RisikoGenehmigungen, Konzessionen und Fusionskontrolle | FrühindikatorDie Übertragbarkeit branchenspezifischer Genehmigungen ist ungeprüft; Anmeldepflichten und Umsatzschwellen sind unklar | GegenmaßnahmeFrüh durch spezialisierte Berater prüfen lassen und den Zeitplan mit den Freigaben synchronisieren |
| RisikoUngelöste energetische und technische Risiken | FrühindikatorKeine Sanierungs- oder CapEx-Planung; Gebäude und Anlagen ohne aktuelle Zustandsbewertung | GegenmaßnahmeRisiken früh prüfen und dokumentieren, technische Prüfung und Investitionsplan in den Datenraum, sektorale Vertiefung im jeweiligen Sektor |
| RisikoOffene Vertragspunkte vor Abschluss | FrühindikatorWachsende Liste offener Prüfpunkte; Signing- oder Closing-Termine werden verschoben | GegenmaßnahmeDue-Diligence- und Maßnahmenliste mit Verantwortlichen und Terminen führen |
| RisikoFinanzierung trägt nicht | FrühindikatorDie Planrechnung deckt den Schuldendienst nur knapp; Finanzierer fordern zusätzliche Sicherheiten oder Eigenkapital | GegenmaßnahmeCashflow-Modell mit Szenarien, Finanzierungsstruktur früh mit Finanzierern abstimmen, Verkäuferdarlehen oder Rückbeteiligung prüfen |
| RisikoVerlust von Vertraulichkeit | FrühindikatorGerüchte in Belegschaft oder Markt; Datenraumzugriffe ohne Protokoll | GegenmaßnahmeVertraulichkeitsvereinbarungen, gestufte Datenfreigabe und ein vorbereiteter Kommunikationsplan |
| RisikoWertverlust in der Integration | FrühindikatorZum Signing liegt kein Integrationsplan vor; Schlüsselpersonen kündigen, Kundenbeschwerden nehmen zu | GegenmaßnahmeIntegrationsplanung parallel zur Due Diligence, Day-One- und 100-Tage-Plan, Kommunikations- und Bindungsmaßnahmen |
Bezüge zu den fünf Sektoren
- Zum Thema: ImmobilienObjekt- und Unternehmenstransaktionen: Ankauf, Verkauf und Umschichtung verlangen den klaren Unterschied zwischen dem Verkauf einer Immobilie und dem einer Gesellschaft, dazu technische Prüfung, Investitionsbedarf und Fragen der Grunderwerbsteuer, die die Steuerberatung klärt.
- Zum Thema: EnergieTransaktionen und Partnerschaften in der Energiewirtschaft: Konsolidierung unter Versorgern und Dienstleistern, EnergyTech-Beteiligungen, Konzessionen und regulierte Erlöse, dazu energetische Risiken, die Bewertung und Vertrag beeinflussen.
- Zum Thema: Tech & GrowthZukauf und Integration von Technologieunternehmen: Prüfung von Rechten, wiederkehrenden Erlösen und normalisiertem EBITDA, Earn-Outs zur Überbrückung von Bewertungslücken und die Integration von Teams und Systemen.
- Zum Thema: GesundheitMVZ-Nachfolge und Transaktionen: Übergabe von Praxen, MVZ und Einrichtungen mit Zulassungsfragen, Ergebnisnormalisierung, Due Diligence und Integration nach einem Zukauf.
- Zum Thema: BildungNachfolge und Wachstum von Bildungsträgern: Übergabe inhabergeführter Träger, Zusammenschlüsse und Zukäufe, bei denen Anerkennungen, Verträge mit Auftraggebern und Schlüsselpersonen die Übertragbarkeit bestimmen.
Vorgehen
- Schritt 1
Vertraulich sondieren
Ein strukturiertes Gespräch unter Vertraulichkeit klärt Ausgangslage, Eigentümerziele, Zeitrahmen und die eigentliche Entscheidungsfrage. Rollen, benötigte Spezialisten und Leistungsgrenzen werden offengelegt.
Ergebnis: Auftragsklärung mit Fragestellung, Rollen und nächsten Schritten
- Schritt 2
Bereitschaft prüfen
Unternehmen, Eigentümerziele und Datenraumstatus aufnehmen. Finanzdaten, Verträge, Organisation und Risiken werden je Prüfbereich gegen die Anforderungen einer Transaktion abgeglichen.
Ergebnis: Transaktionsbereitschaftsprüfung
- Schritt 3
Bewertung und Optionen aufbereiten
Bewertungsbandbreite aus mehreren Methoden, Kaufpreisbrücke und Sensitivitäten sowie ein Vergleich der Handlungsoptionen für Verkauf, Nachfolge oder Zukauf, als Entscheidungsvorlage für Eigentümer und Gremien.
Ergebnis: Bewertungs- und Annahmenübersicht mit Entscheidungsvorlage
- Schritt 4
Prozess strukturieren
Bewertungsannahmen, Due Diligence und Ablauf planen: Datenraumindex, Unterlagen, Ansprache- oder Suchliste zur Freigabe, Zeitplan mit Freigabepunkten und die Abstimmung mit Rechts- und Steuerberatung.
Ergebnis: Prozess- und Übergabeplan
- Schritt 5
Transaktion steuern
Ansprache und Angebotsvergleich, Koordination der Due-Diligence-Bereiche, Verdichtung der Befunde und wirtschaftliche Vorbereitung der Verhandlung bis zu den Abschlussvoraussetzungen.
Ergebnis: Due-Diligence- und Maßnahmenliste, Risikomatrix, Verhandlungsunterlagen
- Schritt 6
Abschluss und Übergang begleiten
Abschlussvoraussetzungen, Day One und die ersten hundert Tage werden vorbereitet und nachgehalten, einschließlich Kaufpreisanpassung, Kommunikation und Synergieverfolgung.
Ergebnis: Closing-Checkliste, Day-One- und 100-Tage-Plan
Leistungsrahmen
Leistungsgrenzen
- Keine garantierten Kaufpreise, Abschlüsse, Zeitpläne oder Finanzierungen.
- Keine Rechts- oder Steuerberatung; diese übernehmen Notare, Anwälte und Steuerberater.
- Kaufverträge, Gesellschaftervereinbarungen und Garantiekataloge entwerfen und verhandeln Rechtsanwälte; AME bereitet die wirtschaftlichen Inhalte vor.
- Steuerliche Strukturierung, etwa bei der Wahl zwischen Asset Deal und Share Deal oder bei Nachfolge und Erbschaft, verantwortet die Steuerberatung.
- Bewertungen dienen als Entscheidungsgrundlage; Bewertungsgutachten nach berufsständischen Standards erstellen Wirtschaftsprüfer.
- Objektverkauf und Unternehmenskauf werden klar unterschieden.
- Diese Leistung umfasst keine Vermittlung von Immobilienobjekten, Finanzanlagen oder Finanzierungen.
- Keine Zusagen über bestimmte Käufer, Investoren oder Netzwerke; angesprochen wird nur, wen die Eigentümer freigeben.
Entscheidungsrechte
- Über Kauf, Verkauf und Nachfolge entscheiden die Eigentümer.
- Prozessstart, Ansprache-Liste, Freigabe von Informationen, Exklusivität, Annahme eines Angebots, Signing und Closing liegen bei den Eigentümern und den nach Satzung zuständigen Gremien.
- Auf Käuferseite entscheiden Geschäftsführung, Investitionsgremium oder Gesellschafter über Angebot, Kaufpreis und Abbruch.
- Rechtsanwälte, Steuerberater, Notare und Wirtschaftsprüfer verantworten ihre eigenen Arbeitsergebnisse.
- AME koordiniert und bereitet vor, ist aber weder Käufer noch Verkäufer.
- AME arbeitet in derselben Transaktion nicht gleichzeitig für Käufer und Verkäufer.
Benötigte Informationen
- Unternehmens- und Eigentümerstruktur mit Zielen
- Finanzdaten und Planung
- Jahresabschlüsse, internes Reporting und eine Übersicht der Bereinigungen
- Monatswerte zu Working Capital sowie Finanzierungsverträge und schuldenähnliche Posten
- Wesentliche Verträge und operative Daten
- Kunden- und Lieferantenstruktur mit Umsatzanteilen, Verträge mit Kontrollwechselklauseln
- Organisation, Schlüsselpersonen, Vergütungs- und Beteiligungsregelungen
- Genehmigungen, Konzessionen, Schutzrechte sowie Zustand und Investitionsplan von Gebäuden und Anlagen
- Datenraumstatus und kritische offene Punkte
- Vorstellungen der Eigentümer zu Preis, Zeitrahmen, eigener Rolle nach der Übergabe und Umgang mit Mitarbeitenden
- Auf Käuferseite: Suchprofil, Investitionskriterien, Finanzierungsrahmen und Integrationsvorstellung
Arbeitsergebnisse
- Transaktionsbereitschaftsprüfung
- Bewertungs- und Annahmenübersicht
- Due-Diligence- und Maßnahmenliste
- Prozess- und Übergabeplan
- Entscheidungsvorlage mit Empfehlung und Alternativen
- Kaufpreisbrücke vom Unternehmenswert zum Kaufpreis für die Anteile, mit Sensitivitäten
- Vergleich der Strukturoptionen als Grundlage für Rechts- und Steuerberatung
- Käuferseite: Suchprofil und bewertete Liste möglicher Zielunternehmen
- Verkäuferseite: anonymisiertes Kurzprofil, Informationsmemorandum und Datenraumindex
- Risikomatrix mit Preis- und Vertragswirkung der Befunde
- Nachfolgezeitplan mit Optionen und Voraussetzungen
- Day-One- und 100-Tage-Plan für den Übergang
Vom Unternehmenswert zum Kaufpreis: Wirkung von Bereinigungen und Working Capital
Hypothetisches Rechenbeispiel mit frei gewählten, runden Modellwerten ohne Bezug zu einem Unternehmen, Mandat oder Marktniveau
- Methode
- Vereinfachte Kaufpreisbrücke: Normalisiertes EBITDA multipliziert mit einem angenommenen Bewertungsfaktor ergibt den Unternehmenswert (Enterprise Value); abgezogen werden die Nettofinanzverschuldung und die Abweichung des Working Capital vom vereinbarten Referenzwert nach der Logik von Completion Accounts. Zum Vergleich steht dieselbe Rechnung ohne Bereinigung und ohne Working-Capital-Anpassung.
- Zeitraum
- EBITDA der letzten zwölf Monate vor dem Stichtag; Nettofinanzverschuldung und Working Capital zum Closing-Stichtag.
| Position | Wert | Einheit |
|---|---|---|
| Berichtetes EBITDA | 1.400.000 | EUR pro Jahr |
| Bereinigungen | -150.000 | EUR pro Jahr |
| Normalisiertes EBITDA | 1.250.000 | EUR pro Jahr |
| Angenommener Bewertungsfaktor (Modellwert) | 8,0 | Faktor |
| Unternehmenswert (normalisiertes EBITDA mal Faktor) | 10.000.000 | EUR |
| Wertwirkung der Bereinigungen (150.000 mal 8,0) | -1.200.000 | EUR |
| Nettofinanzverschuldung | -2.000.000 | EUR |
| Working-Capital-Anpassung (1.200.000 minus 1.500.000) | -300.000 | EUR |
| Kaufpreis für die Anteile (Equity Value) | 7.700.000 | EUR |
| Vergleich: ohne Bereinigung und ohne Anpassung (1.400.000 mal 8,0 minus 2.000.000) | 9.200.000 | EUR |
| Differenz zwischen beiden Rechnungen | 1.500.000 | EUR |
Annahmen
- Berichtetes EBITDA von 1.400.000 EUR pro Jahr
- Bereinigungen von zusammen 150.000 EUR pro Jahr: ein einmaliger Ertrag aus einem Anlagenverkauf von 100.000 EUR und eine Inhabervergütung, die 50.000 EUR unter Marktniveau liegt
- Bewertungsfaktor 8,0 als frei gewählter Modellwert, keine Aussage über marktübliche Multiplikatoren
- Nettofinanzverschuldung von 2.000.000 EUR zum Stichtag
- Vereinbarter Referenzwert des Working Capital 1.500.000 EUR, tatsächlicher Wert zum Stichtag 1.200.000 EUR
- Steuern, Transaktionskosten, Earn-Outs, Garantien und Finanzierung bleiben unberücksichtigt
Grenzen
Das Beispiel zeigt nur die Mechanik und ersetzt keine Bewertung. In der Praxis werden mehrere Methoden kombiniert, etwa Discounted Cashflow, Ertragswert und Multiplikatoren, und die Bewertung wird als Bandbreite angegeben. Welche Posten zur Nettofinanzverschuldung und zum Working Capital zählen, ist Verhandlungsgegenstand und wird mit der Rechtsberatung vertraglich festgelegt; steuerliche Folgen klärt die Steuerberatung.
Vertiefungen
Bestehende Seiten zur Leistung, geordnet nach Perspektive und Phase. Mehrere Einstiege zum selben Thema bleiben erreichbar und sind hier eingeordnet: Die Seiten zur Transaktionsreife gehören fachlich zu M&A & Nachfolge, die Sektorseiten unter M&A vertiefen die Schnittstelle zu ihrem Sektor.
- Für VerkäuferVerkauf vorbereiten: Wertvorstellung, Unterlagen, diskrete Ansprache und Verhandlung aus Eigentümersicht.Seite öffnen
- Für KäuferZukauf strukturieren: Suchprofil, Zielauswahl, Due Diligence und Verhandlung aus Erwerbersicht.Seite öffnen
- Für Private EquitySektorbezogene Prüfung, Wertsteigerungsplan und Unterlagen für Investitionsgremien.Seite öffnen
- Private Equity: ZielgruppenseiteZweiter Einstieg für Finanzinvestoren; welche der beiden Seiten führt, ist noch offen.Seite öffnen
- Portfolio-M&A für Family OfficesDirektbeteiligungen, einheitliche Bewertungsmaßstäbe und Buy-and-Build; die Vermögensstruktur dahinter gehört zu Vermögen & Risiko.Seite öffnen
- Transaktionsreife prüfen (Seite im Ausbau)Sammelpunkt für die Frage, ob ein Unternehmen bereit für einen Verkauf oder eine Übergabe ist.Seite öffnen
- Nachfolge & ÜbernahmenNachfolgebereitschaft im Mittelstand.Seite öffnen
- Strategische Vorbereitung einer TransaktionDie strategische Seite der Transaktionsreife; die Transaktion selbst begleitet diese Leistung.Seite öffnen
- Management-Beteiligung und MBONachfolge durch die eigene Führung: Beteiligungsmodelle, Preisfindung, Finanzierung und Regeln für Gesellschafter.Seite öffnen
- Nachfolge-ZeitplanWerkzeug zur Frage, wann die Vorbereitung einer Übergabe beginnen sollte.Seite öffnen
- Unternehmensnachfolge und ErbschaftsteuerOrientierung zu den Verschonungsregeln bei der Übertragung; die steuerliche Gestaltung übernimmt die Steuerberatung.Seite öffnen
- BewertungsmethodenDiscounted Cashflow, Multiplikatoren, Ertragswert und Substanzwert im Vergleich, mit Bandbreiten statt Punktwerten.Seite öffnen
- Unternehmenswert-RechnerErste Orientierung zur Bandbreite des Unternehmenswerts auf Basis eigener Eingaben.Seite öffnen
- Due-Diligence-ProzessPrüfbereiche, Datenraumanalyse, Managementgespräche und Bericht über wesentliche Risiken.Seite öffnen
- Transaktions-Due-DiligenceDue Diligence im Transaktionsprozess, mit Schwerpunkt auf technischen, wirtschaftlichen und ESG-Fragen bei Immobilien- und Energietransaktionen.Seite öffnen
- Deal-StrukturierungAsset Deal, Share Deal und variable Kaufpreisanteile im wirtschaftlichen Vergleich.Seite öffnen
- Locked Box und Closing AccountsKaufpreismechanik, Referenzbilanz, Wertabflüsse und Working-Capital-Definition.Seite öffnen
- Earn-Out-StrukturenZielgrößen, Schutzregeln, Berechnung und Absicherung variabler Kaufpreisanteile.Seite öffnen
- SPA-AnalyseWirtschaftliche Einordnung von Garantien, Freistellungen und Haftungsgrenzen; die rechtliche Prüfung liegt bei Anwälten.Seite öffnen
- Post-Merger-IntegrationIntegrationsplanung vor dem Closing, Day One, 100-Tage-Plan und Stabilisierung.Seite öffnen
- 100-Tage-Plan aus StrategiesichtDer 100-Tage-Plan für strategische Neuausrichtungen; nach einem Zukauf gilt die Post-Merger-Integration.Seite öffnen
- Carve-out-TransaktionenHerauslösung eines Unternehmensteils mit Eigenständigkeit, Übergangsleistungen und Trennungsplan.Seite öffnen
- Grenzüberschreitende Transaktionen im DACH-RaumUnterschiede zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz, koordiniert mit lokalen Beratern.Seite öffnen
- Distressed M&A und RestrukturierungErwerb aus der Krise: Erwerbswege, beschleunigte Prüfung, Liquidations- und Fortführungswert.Seite öffnen
- M&A im Sektor Tech & GrowthTransaktionen mit Technologieunternehmen; der Sektor selbst steht unter Tech & Growth.Seite öffnen
- M&A mit PropTech-UnternehmenSchnittstelle zwischen Immobilienwirtschaft und Technologie.Seite öffnen
- M&A mit EnergyTech-UnternehmenSchnittstelle zwischen Energiewirtschaft und Technologie.Seite öffnen
- EnergyTech-Deal-ReadinessWerkzeug zur Transaktionsreife von EnergyTech-Unternehmen.Seite öffnen
- MVZ-TransaktionenNachfolge und Transaktionen von Medizinischen Versorgungszentren im Sektor Gesundheit.Seite öffnen
- Buy-Side-AnspracheEinstieg für Käufer, die ein strukturiertes Suchmandat prüfen.Seite öffnen
- M&A und StrategieWie Zielbild und Transaktion zusammenhängen.Seite öffnen
- M&A und KIWie Daten und KI Prüfung und Integration unterstützen können.Seite öffnen
- Fragen zu M&AGrundbegriffe von Absichtserklärung bis Integration in knapper Form.Seite öffnen
Methodik und Nachweise
Nur bereits veröffentlichte Inhalte. Kennzahlen erscheinen erst mit Beleg. Die verlinkten Seiten beschreiben Methodik, Vorgehen und Werkzeuge; sie sind keine Wirkungsnachweise für einzelne Transaktionen. Rechenwerkzeuge liefern nur Ergebnisse auf Basis der eingegebenen Annahmen und ersetzen weder Bewertungsgutachten noch Rechts- oder Steuerberatung.
Häufige Fragen
Übernimmt AME die rechtliche Gestaltung einer Nachfolge?
Nein. AME koordiniert und bereitet vor; die rechtliche und steuerliche Gestaltung übernehmen zugelassene Partner. Dazu gehören Kaufverträge, Gesellschaftervereinbarungen, Beurkundung und die steuerliche Struktur. AME liefert die wirtschaftlichen Grundlagen, stimmt den Ablauf ab und hält die offenen Punkte zusammen.
Begleitet AME Käufer oder Verkäufer?
Beide Seiten, aber in derselben Transaktion nie gleichzeitig. Verkäufer werden bei Vorbereitung, Ansprache und Verhandlung unterstützt, Käufer bei Suchprofil, Zielauswahl, Due Diligence und Integration.
Worin unterscheidet sich M&A & Nachfolge von Strategie & Transformation?
Strategie & Transformation klärt, wohin sich ein Unternehmen entwickeln soll und ob Wachstum organisch oder über Zukäufe erfolgt. M&A & Nachfolge setzt die daraus folgende Transaktion um, vom Suchprofil oder der Verkaufsvorbereitung bis zur Integration.
Wie grenzt sich die Nachfolge hier von Vermögen & Risiko ab?
M&A & Nachfolge behandelt die Übergabe des Unternehmens: Optionen, Bewertung, Käufer oder Nachfolger, Prozess und Übergang. Vermögen & Risiko behandelt die Struktur des Familien- und Privatvermögens rund um diesen Wechsel. Bei einer Nachfolge greifen beide oft ineinander.
Wann sollte die Vorbereitung einer Nachfolge beginnen?
Deutlich bevor ein Anlass drängt. Die Vorbereitung braucht in der Regel mehr Zeit als der eigentliche Verkaufs- oder Übergabeprozess, weil Datenlage, Inhaberabhängigkeit und Nachfolgeoptionen vorher geklärt werden müssen. Der Nachfolge-Zeitplan hilft bei einer ersten Einschätzung.
Wie lange dauert eine Transaktion?
Das hängt vom Zielprofil, der Datenqualität, der Struktur und nötigen Genehmigungen ab. Eine sorgfältige Transaktion sollte in Monaten und nicht in Wochen geplant werden. Zusagen zu Terminen gibt es nicht, wohl aber einen Zeitplan mit Freigabepunkten, der Abweichungen früh sichtbar macht.
Was ist der Unterschied zwischen Unternehmenswert und Kaufpreis?
Der Unternehmenswert (Enterprise Value) bewertet das Geschäft. Der Kaufpreis für die Anteile (Equity Value) ergibt sich daraus nach Abzug der Nettofinanzverschuldung und nach Anpassungen, etwa für das Working Capital. Das Rechenbeispiel oben zeigt die Mechanik.
Asset Deal oder Share Deal: Was ist besser?
Das hängt von Haftung, Steuern, Vertragslage, Genehmigungen und Integrationsaufwand ab. AME stellt die wirtschaftlichen Folgen der Optionen gegenüber; die rechtliche und steuerliche Bewertung liefern Rechtsanwälte und Steuerberater.
Was ist eine Vendor Due Diligence?
Eine Prüfung, die der Verkäufer vor dem Prozess in Auftrag gibt. Sie macht Risiken früh sichtbar, erlaubt deren Bereinigung oder offene Darstellung und verkürzt die Prüfung durch Käufer, ersetzt sie aber nicht.
Wann ist ein Earn-Out sinnvoll?
Wenn die Preisvorstellungen auseinanderliegen und sich die Unsicherheit an einer messbaren Größe festmachen lässt. Zielgröße, Bereinigungen, Regeln für die Geschäftsführung im Earn-Out-Zeitraum und das Prüfverfahren müssen eindeutig geregelt sein.
Gibt es ein Netzwerk von Käufern oder Investoren?
Die Ansprache beruht auf einer Liste, die für jedes Vorhaben anhand eines Suchprofils erarbeitet und von den Eigentümern freigegeben wird. Zusagen über bestimmte Käufer, Investoren oder einen Abschluss gibt es nicht.
Wie bleibt ein Verkaufsprozess vertraulich?
Informationen werden erst nach einer Vertraulichkeitsvereinbarung und stufenweise freigegeben, zunächst anonymisiert, später im Datenraum. Über jede Freigabe entscheiden die Eigentümer, und ein Kommunikationsplan legt fest, wann Mitarbeitende und Kunden informiert werden.
Prüfen Sie die Verkaufsreife Ihres Portfolios.
Fordern Sie eine individuelle Einschätzung für Ihr Portfolio an: eine entscheidungsreife Grundlage für Beirat und Gesellschafter.